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  從 紅 海 藍 海

 

   大 人 物 駛 出 商 機

文/樓克望

 

(載自財務人月刊20062月號)

 

出版業,一條眾人視為不歸路的產業,在范揚松手裡卻玩出了生機。成功之路,絕少筆直康莊,但必有跡可尋;中小企業打破人少、錢少的先天限制,善加運用自身與外界資源,變形蟲式不斷解構重生的組織方法,讓他在迂迴中驚覺通往藍海之路。

 

 199810月,台灣出版界發生了一件大事,一代文史巨擘劉紹唐的「傳記文學」邁入數位化,在網路熱潮萌芽的當時,極富劃時代意義。當時全國各大報皆以頭版報導,其中尊崇劉式路線的中國時報,破天荒在頭版新聞中打上一行電話號碼;就這樣,從策劃、執行到製作傳記文學數位內容的一間小公司,上了大舞台。

 

小 角 色 初 試 啼 聲

「大人物管理顧問公司」負責人范揚松,自嘲是位專替大人物服務的小角色,創業10年來,不斷地配合產業變遷調整步伐。早期台灣出版業走「大部書」路線,高單價大製作,景氣好時利滾利,不過絕非窮酸的「小角色」能玩得起。范揚松創業時是成立出版公司,自有資金僅100萬元,加上朋友合資不過200多萬元,主要是結合學界關係與編輯資源(妻子是聯晚編輯),產品定位以易於上手為主,主軸鎖定古書裡的佳言妙語,方法是請10位教授與研究生做點評。

 

「很多創業,皆非計劃之中。」范揚松回憶。雖然初期的書籍出版策略成功,大部書最後落得敗亡一途,輕薄短小的佳言妙語迅速佔有市場一席之地,但成功的第一步卻往往伴隨著危機。某天,合資友人執意進軍「書籍標案」這片純度100%的紅海,范揚松與之溝通無效,只能一腳踏入。「一本書標到65折,對方只給55折,其中僅10%毛利率,要承受人事、管銷費用與票期壓力,中間的策略轉變是最大敗筆。」范揚松滿是無奈。果不其然,兩年後,公司財務調度出現了危機。

 

一 場 選 戰 扭 轉 劣 勢

在跳票壓力下,范揚松的合資友人把股權連同債務一併轉讓給他,旋即人間蒸發。臨時接下公司、7位編輯與200萬元負債的他,苦思脫離紅海之法,由於本身是MBA,從小又對選舉耳濡目染(新竹范家,前農委會主委范振宗即為同宗),於是決定把大人物獨立出來成立顧問公司,專接選舉專案文宣,一邊放慢出版事業的步調,以求止血。

 

大人物接了兩個選舉專案,利潤之鉅,遠超乎范揚松所想像:「12張文宣設計製作費120萬元,加上印刷與宣傳帶的退佣1025%,不到兩個月時間就回收300多萬元,不僅債務清償,手頭還多出百餘萬現金。」

 

中小企業在轉型途中,不是先行規劃,而是善用周邊資源,大人物能度過第一次危機的關鍵即在於此。

 

選舉結束後,范揚松回身調整出版策略。仍舊捨棄大部書,每出10本即上市,以直銷與DM行銷模式,一套套賣給全國各學校圖書館。拜訴求精準之賜,大人物不久便銷出近3,000套;加上取得「行政院最佳優良讀物」頭銜,所有的行政採購都獲得推薦,省了他不少力,這時出版事業才逐漸步上正軌。

 

乘 勢 搭 上 第 四 台 轉 型 順 風 車

之後范揚松不斷運用人脈網絡接案,適逢政府要求第四台轉型為地方有線電視台,且需撰寫9年期營運企劃書,這傷透業者的腦袋,文思貧乏的提案一退再退,且當時後端已與美台電訊(AT&T在台合資公司)簽約,引進每套2億元的系統欲售予地方電視台,但前面案子寫不出,後面大餅就吃不到。因此范揚松的出現,著實給了美台電訊一個大大的曙光。

 

范揚松用人脈網絡,找來4位管理學與2位傳播學教授,以美國經驗為藍圖,一週寫出48頁的結構企劃案,對方見獵心喜,不惜賠上千萬違約金,也要與范揚松的團隊合作。在當時,有線電視屬新興市場,玩家多為採購業或系統業者,對顧問界而言,算是藍海。

 

樹大招風,後來阿爾卡特(Alcatel)與力霸東森先後與之接觸,不過范揚松最後選擇捧著千萬開辦費,條件最優的美台電訊簽約。他首先穩固6人教授團隊,確保寫手的穩定度,然後每人各帶4位研究生組成寫作小組,在時間壓力下,完成了市場調查、討論與確認工作,待作業模組出來後,思維邏輯快速整合,並吸引了大批有轉型需求的業者訂單。

 

轉 型 不 成 反 而 誤 入 紅 海

靠著撰寫有線電視營運企劃書,收入頗豐的范揚松終於得以喘息,得以思忖出版的下一步該怎麼走。他想到一位在大陸打拼的結拜兄弟,投資一家資料庫公司,但周轉發生問題,欲將一半股權讓給他,當時正好是范揚松急欲跳脫傳統出版,轉型與科技整合的關鍵時刻,二話不說,一次投下400多萬元;只是他失算了,當時網路熱潮中的數位媒體,是另一個紅海。

 

 

警 語:

若不知彼,中國大陸充其量是藍海的迷思!

 

當時市場普遍認為中國大陸是一片未開發的藍海,生產成本更是低廉,但不知其中有太多無形的禁忌。由於范揚松對大陸市場與法令完全陌生,對方一見台灣來的肥羊,延遲交期與重新議價等手段紛紛出籠,所以第一個產品做完,不僅本金賠光,還倒貼800萬元資金。

 

范揚松鎖定中國兩大報之一,5億字的解放軍日報,策略沒有錯,但情資彙集沒做好,就能一舉致命。當時解放軍日報的內容是機密,根本無法販售,連最可能成為買主的軍方也沒錢(預算大多用在軍火添購),且軍隊又不得經營事業,所以范揚松只能尋求少數零星買主,但這絕非真正的市場,不見整批訂單湧入,就等於未切中核心。

 

台灣的出版業營運,在妻子的管理下逐漸穩定,但范揚松卻在中國誤入另一個紅海,為了尋求解決之道,得先回到最熟悉的市場─台灣。他與解放軍日報商談,每年以低價促銷方式,儘量回收部分有限的資金;回台灣後,再次搬出人脈網絡,找上老同學─財訊執行長謝金河。人云患難見真情,謝金河把財訊月刊內容無條件授權(當時智慧財產權觀念淡薄)給范揚松,建構陽春版(掃描而非鍵字,外加關鍵字索引)資料庫。

 

版 權 為 王  內 容 至 上

財訊是大人物的首宗資料庫產品,在新產品上市記者會中,劉紹唐出現了,且極感興趣,想把經典「傳記文學」如法炮製,但由於全文檢索費用不低,因此採用建構財訊資料庫的經濟型模式。傳記文學成為其客戶後,推波助瀾的效果不錯,國民黨黨史會章孝嚴也不請自來,要求將黨史資料數位化,范揚松認為這是傳記文學的莫大影響力。

 

面對這塊當時不受關注的市場,范揚松運用自身資源快速切入,隨後吸引如香港九十年代月刊等出版事業主動與之接觸,待技術與經驗日漸成熟,雙方手頭已有足夠資金,因此衍生出各式各樣的合作模式。

 

後來范揚松主動出擊,決定將「台灣文獻叢刊」數位化,這是台灣銀行經濟研究室在19571972年間編印出版的台灣文獻大成,計載自唐代至日據時間的台灣史料,共309種、595冊、800萬字。他決定奮力一搏,以自有資金600萬元與自有技術,把圖像保留、全文重新鍵入,擁有版權與著作權,是一套真正屬於自己的產品,建構全文檢索資料庫,立刻成為焦點產品。

 

榮 膺 伴 手 禮   宋 楚 瑜 成 活 廣 告

一套9.8萬元的資料庫,各大專院校順理成章成了客戶,後來又加入政府擴大內需採購,產品兩年多來報酬率近6倍。去年親民黨主席宋楚瑜的大陸行,致贈清華大學的禮物即是該套光碟,讓大人物免費增添不少媒體曝光機會。

 

范揚松後期的經營重點,多放在版權與內容,因如今資料庫技術已相對成熟,無法構成絕對的競爭優勢,在未來版權與內容為王的時代,他堅信誰能掌握住好東西,誰就是贏家。

 

舉個例子,范揚松曾主動找上「科學月刊」,一本30年的老刊物,資金匱乏,靠幾個教授當義工苦撐,發行面完全拼不過競爭者「牛頓雜誌」。面對范揚松,表明沒錢、沒把握的科學月刊,要求先付數位版權費用,圖一筆現金即刻入袋。范揚松一口答應,先做出500套產品,撥給科學月刊50套販售,每套訂價3萬元。結果一如其預測,不僅大人物這邊熱銷,連科學月刊也追加100餘套訂單,賣得比實體刊物還好。另搭配政府擴大內需,當網路版完成後,官方圖書館人手一套,商業圖書館也有聯網需求,台灣500多個單位,每單位收取1萬元聯網權利金,只消一張授權書,范揚松就進帳500多萬元。

 

緩步擴張之下,公司累積了近2,000萬元資金,因此野心十足的范揚松相中最大百科全書「古今圖書集成」,面對這無標點符號的1.7億字,他就像見了金雞母般,找上兩岸40位教授,耗時一年半把標點符號譜上(可取得15年著作權)。不過40位教授分散中國各地,後端資料彙整相當困難,若無充裕的資金與旺盛意志力,其實很難貫徹到底。後來范揚松與美國經銷商接觸,將這套中國古文鉅作推廣到海外,至今也有不錯成績。

 

從 代 工 到 品 牌  一 路 艱 辛

分析大人物的經營歷程,初期只在微笑曲線底端做OEM賺辛苦錢,後來陸續接手的大案子,不僅成功使公司晉升ODM,甚至也從大人物的通路販售,左手賺進ODM費用,右手收取行銷費用。透過生產銷售一條龍的OBM模式,范揚松逐漸架構出獨立營運一個品牌的能力。

 

大人物與絕大多數的中小企業相同,偏重獨特市場,如學校與圖書館,避免在通路與人競爭。內容上,儘量以取得版權的藍海思維經營出版業,走同業碰不到的路。通常授權期限至少10年,約滿之後若無意外即自動續約,因為技術、服務與通路,皆掌握在范揚松手裡。

 

目前范揚松的策略,每年推出數十套新產品(產品線擴大),搭配資料庫年度更新,以期擴充規模。此外,為因應數位電視時代,他將與媒體尋求合作機會,模式為內容提供電視台做檢索,產品則需全面更新為全文檔,以為因應。

 

迎 接 數 位 時 代 降 臨

現階段大人物擬代理兩項產品。一是中國最大資料庫:由於對岸出版品進入台灣愈來愈容易,所以著手規劃自主產品,再透過自身通路赴歐美等市場銷售;二是建構影音資料庫:從以前的文字製作,到未來的影像管理,切入兩岸的節目製播與影音資料庫業務。

 

 

警 語:

邊緣競爭,在波浪前緣戰鬥,才能爭取有利位置!

 

范揚松進入影音管理系統的第一個功課,就是把國家典藏計劃及各大學院的上課錄影帶,做一系統整理,這是今年度大人物的新方向,工程雖十分浩大,但卻不得不為。文字領域已有太多競爭者,惟有影音管理才是范揚松的新藍海;顧問業務方面,國內市場已相當飽合,未來必須整合國際資源才有商機。

 

表:范揚松經營四方針

 

1.去弱留強

系統性的放棄弱勢競爭力產品,如傳統出版、關鍵字檢索與光碟出版等。

2.降低成本

運用低成本地區產能,有效利用外界資源減輕經營壓力。

3.內部控管

正確的內部管理流程,能增進組織績效,創造價值。

4.資源整合

顧問公司與資料庫的結合,把原本被迫成立的資料庫事業,轉化為提升企管顧問課程價值的助力。

 

檢視多數中小企業的發展過程,要走邊緣競爭,永遠在波浪前緣戰鬥,才能爭取有利的位置,躲在浪之後,害怕面對風險,往往就喪失了機會。大人物10年來的發展遇到無數困境,其間運用策略轉換,尋找新市場或未被滿足的市場,以藍海策略搭配組織調整來執行,相對於專注「單一產品」的國內中小企業,大人物的例子,值得借鏡。

 

    (載自財務人月刊第五期20062月號「頭家講堂」專欄)